Una de las bestias negras de todo clínico que se precie es la Administración Sanitaria, representada en el inconsciente colectivo de los profesionales de la asistencia como una especie de monstruo ameboide, viscoso, ciliado (esto es: peludo), voraz, posiblemente halitósico y en definitiva propio de una pesadilla lovecraftiana. Otro tópico muy extendido entre quienes se dedican a la asistencia es que los médicos que se han pasado al trabajo administrativo son torpes y/o pésimos clínicos y/o enchufados políticos y/o trepas y/o vagos y/o han desarrollado anticuerpos contra los pacientes y/o alguna otra cosa amable por el estilo. Como clínico, y no sé si precisamente por esta condición asistencial mía o por razones más ligadas a mi propia personalidad, he de reconocer mi crónica tendencia a ver con desconfianza a la Administración, y perdón por la autocita.

Pero en honor a la verdad tengo que decir que ese recelo nace en buena medida de mi incapacidad para comprender la jerga, las formas y hasta los tiempos de la gestión. En un pasado ya remoto pertenecí a una comisión que llevaba cosas de gestión en un hospital y que tenía un nombre muy largo. Para mi desconsuelo, en las reuniones no me enteraba de nada. Puestos a buscar explicaciones prefería pensar que se debía a que por razones aleatorias un servidor era el único no-jefe de los integrantes de tan excelso sanedrín, lo que me llevaba formular la hipótesis de que en rangos superiores del organigrama hospitalario existiría una sapiencia vedada a los seres vulgares como yo. De esta manera, en el mismo momento en que alguien llegaba a esos puestos recibiría una especie de inspiración divino – administrativa que le permitiría orientarse en la jerga y en los conceptos de la gestión. Entre tanto, asistir a las reuniones me desesperaba, en parte porque al no poder seguirlas me parecían una pérdida de tiempo y en parte porque me la soltura con la que los demás hablaban gestionés me hacía sentirme tonto e incapaz.

Con el fin de mejorar nuestros trabajos, un experto que trabajaba en alguna cosa organizativa en un banco, vino a darnos un curso de varias horas sobre gestión y calidad. Lo único que recuerdo de aquella experiencia que debía haber iluminado mi seco seso es que el ponente afirmó que su empresa aspiraba a ser la de mayor calidad percibida en su campo antes del año 2000 (desconozco si lo consiguió). Bueno, también recuerdo que el individuo en cuestión llevaba gafas, así que ya son dos cosas; no está tan mal. En otro solemne momento nuestro politburó discutió con vehemencia acerca de los atascos que se producían en los escasos y estrechos ascensores del hospital (9 plantas). Como solución, el presidente de la comisión propuso gestionés crear un “Grupo de Trabajo sobre Ascensores”, para el que habría que establecer un cronograma, fijar objetivos y elevar recomendaciones y propuestas. Las personas simples, como yo, entenderíamos mejor que nos dijeran algo así como “a ver si quedamos un día de éstos, hablamos y pensamos qué hacer”.

Años después aterricé en otro centro en el que continué distinguiéndome por mi torpeza en estas cosas administrativas. En una ocasión, al escuchar a la dirección hablar de un curso sobre herramientas de calidad, creí que a los gestores se les había secado (aún más) el seso y habían decidido abordar cuestiones de ferretería. Con el loable afán de contribuir al avance de la empresa diserté brevemente sobre unos excelentes destornilladores de gomoso mango azulito ergonómico, fabricados por una prestigiosa firma guipuzcoana, que utilizaba en mis chapuzas caseras. Tras los primeros momentos de sorpresa se me hizo saber que en realidad el título del curso se refería al entrenamiento en el uso de instrumentos para medir la calidad asistencial y de gestión; y es que ya lo he dicho: hablan muy raro, y si tienes el oído duro para el gestionés son inevitables los errores de comprensión.

En cuanto a los gestores, los años de práctica de la profesión me han permitido trabar contacto con muchos de ellos. Conocí en su momento, desempeñando funciones asistenciales y con un rango semejante al mío, a algunos de los ejemplares actualmente más notables en mi organización sanitaria. Con el paso del tiempo, han ido escalando posiciones en la administración mientras yo seguía en la misma función y con idéntico rango. Su brillante carrera me suscita el orgullo y la ilusión de haberles visto crecer, y de hecho, con una frecuencia que mis contertulios juzgarán seguramente intolerable, suelo evocar con añoranza y simpatía los tiempos en los que nos codeábamos en la facultad o en el hospital. ¡Qué viejo soy!

Todo este largo introito pretende presentar un trabajo publicado hace once años en Biological Psychiatry por Enoch Callaway, profesor emérito de Psiquiatría. Lamentablemente, no puedo describir el contexto que motivó el artículo, o el sorprendente hecho que apareciera como editorial en una revista tan específica y monográfica. Y es que hubiera sido interesante saber qué motivó la publicación de lo que traduciré como “Hacia una mejor administración: tratamiento de la administrosis maligna mediante feedback puenteante” en una revista dedicada a neurotransmisores, proteínas, receptores, genes, boticas y cosas de esas.

Empezaremos por aclarar lo de puentear. Según Callaway un rasgo característico de la Administración es que los superiores no reciben (o bloquean) el feedback de sus empleados de rango más bajo, imprescindible para mejorar su funcionamiento. La única manera de combatir el problema, para el autor, sería puentear a un grupo intermedio de jefes obtusos y remitir la información a los políticos y los supergestores ubicados en lo alto del organigrama, que son lo que mandan de verdad .

El problema del flujo inadecuado de información hacia la superioridad es grave, sobre todo porque la Administración es ubicua y cada vez más extensa y grande; de ahí lo de administrosis que, como carcinomatosis, evoca crecimiento. Pero las semejanzas no terminan ahí: dada la resistencia de los gestores (exitosa, en muchos casos) a recibir y procesar el feedback de los subordinados, se pierde un elemento regulador que hace que el crecimiento de la Administración sea desordenado, indiferenciado. Colonizadas por la administrosis, las estructuras de gestión pierden su funcionalidad y no sirven para desarrollar la tarea para la que fueron diseñadas. Por si esto fuera poco, la administrosis metastatiza en otras agencias o dispositivos de gestión, reproduciendo en ellas sus deletéreas características. Consume además los recursos y energías, desviándolos hacia sus propios intereses, en detrimento de los objetivos del órgano (empresa, o Sociedad en general) a la que supuestamente debía servir. La enumeración de todos estos rasgos y características representa en definitiva una forma tan técnica como sutil de llamar cáncer a la Administración.

Explica Callaway que algunos gestores mantas y chapuceros ascienden en el organigrama a pesar de que su ejecutoria ha sido simplemente mala. En su opinión, este fenómeno se debe a que lo que se valora dentro de la Administración no es la calidad del trabajo, sino el currículum, de manera que haber ejercido como gestor (aunque haya sido de modo penoso) faculta al parecer para seguir haciéndolo, y cada vez en puestos más altos. Este curioso fenómeno está emparentado con lo que en mi más inmediata realidad se conoce como “cese para arriba”, que explica que algunas personas de reconocida torpeza sean promovidas a posiciones más elevadas cuando son destituidas de sus cargos. También describe el progresivo aumento del cociente gestores / trabajadores que conlleva la administrosis, un fenómeno ya descrito por el economista Parkinson hace treinta años al demostrar que en el Almirantazgo británico el aumento del número de gestores era paralelo al descenso de la cantidad de barcos que se debía administrar. Aquí también Callaway nos señala que ciertos vicios de la administración son ubicuos y consustanciales a ella, y no exclusivos de los gestores que conocemos en nuestro ambiente más cercano y que se plasman con singular lucidez en la conocida caricatura de la competición entre remeros japoneses y españoles. Mal de muchos…


En el campo específico sanitario, Callaway relata un estudio de Ullman, realizado en 1967 en los centros de la Veteran Administration, que ya ponía en evidencia la ineficacia y el crecimiento maligno de los organismos de gestión. En ese estudio se encontró que algunos clínicos decepcionados (¿quemados?) optaban por dedicarse a la gestión, en la que no tardaban en desnaturalizarse hasta el punto de considerar que los buenos clínicos eran un engorro porque veían a muchos pacientes, tenían pocas altas voluntarias y proponían tratamientos caros. “Divorciados” según Callaway de las gratificaciones propias de su profesión original, esos gestores necesitaban a todo trance sobrevivir en la Administración y mantener sus privilegios y prebendas. Esto les llevaba a un mecanismo adaptativo (o maladaptativo) que les permitía la supervivencia: anular la opinión de los subordinados o de los clínicos, bloquearla, en definitiva, convirtiendo la organización en una estructura jerárquica “de arriba abajo” como el ejército, las empresas ineficaces o las cadenas de montaje.

¿Cómo superar el problema? Callaway cree que existen algunas soluciones. La más obvia es someter a la administración a las fuerzas del mercado, que castigan la ineficacia. Sin embargo, esto no siempre sería efectivo, ya que la administrosis puede reaccionar metastatizándose en grupos de trabajo, comisiones de estudio y otras maniobras y grupúsculos cuya finalidad es marear la perdiz, congelarlo todo y bloquear el cambio. Otro posible tratamiento consiste en modificar los sistemas de comunicación, de manera que los subordinados puedan enviar feedback “de abajo arriba” hasta los niveles más altos del organigrama, puenteando si es necesario a los gestores incapaces y negativos. Es posible, sin embargo, que esta propuesta sobreestime la capacidad y la voluntad benéfica de las supremas instancias. Tal vez sean incapaces de producir las citokinas necesarias para eliminar el tumor, y nadie nos dice que no sean ellas mismas otra forma de expresión de la administrosis maligna.

Queda a criterio de cada cual establecer comparaciones, similitudes y analogías con su correspondiente organización sanitaria. Pero no estaría de más que evitemos la escisión entre clínicos buenos y gestores malos que subyace en la queja de muchos profesionales de la asistencia. Como señala con cierta sorna Callaway, hay gestores buenos y eficaces (lo dice en un tono que evoca el haberlos haylos), y por otra parte los propios clínicos son (somos) a menudo especialistas en el inmovilismo y en la perpetuación de la ineficacia (el autor sugiere como ejemplo el corporativismo mal entendido que protege a colegas incompetentes). Y es que como en tantas otras circunstancias de la vida, no es fácil encontrar a quien esté en condiciones de lanzar la primera piedra.


Fuente:
Calloway E. Toward better administration: treating malignant adminitrosis with leap-frog fee­dback. Biol Psychiatry 1994; 35: 827-829